Vnímanie a posudzovanie seba a zároveň zamestnancov a kolegov má pri vedení ľudí kľúčovú úlohu. Je samozrejmé, že pod efektívnou komunikáciou si každý riaditeľ – manažér predstaví niečo iné, pretože on a jeho pracovisko sú jedinečné. Efektívne môže byť zrozumiteľne a jednoznačne komunikovať pracovnú úlohu. V inej situácii môže byť efektívne zadať a rozvíjať otvorené úlohy, kde sa hľadá spoločné riešenie. To sú len dva príklady rôzneho priebehu komunikovania pracovných obsahov, kde účastníci alebo konkrétna situácia majú svoje špecifické potreby. Efektivita komunikácie je ovplyvnená vnútornými (aktuálny psychický a fyzický stav, únava, emócie) i objektívnymi faktormi, motivačným zameraním alebo predchádzajúcimi skúsenosťami. Osobná efektivita komunikácie vedúceho zamestnanca je však závislá na tom, ako dokáže komunikovať s druhými, ako ich pozná, prijíma takých, akí sú a tiež ako ich vie motivovať k pracovnému správaniu, ktoré je v konkrétnej situácii žiaduce a užitočné. Vnútorné a vonkajšie faktory podmieňujúce efektivitu komunikácie sú prítomné na oboch stranách – na strane vedúceho zamestnanca i zamestnanca. Obe strany majú svoje aktuálne potreby, vnútorné i vonkajšie, ktoré sa pri vzájomnej komunikácii stretnú.
Osobná efektivita je viazaná na účinnosť komunikácie s druhými.
Na osobnú efektivitu interakcie s druhým majú vplyv všeobecné charakteristiky komunikácie:
- Presnosť komunikácie – je ovplyvnená tým, do akej miery je hovoriaci schopný predať informácie druhým, bez skreslenia a nedorozumenia. Ak je medzi tým, čo jedinec hovorí/oznamuje a tým, ako tomu rozumie druhý príliš veľký rozdiel, nie je ich interakcia efektívna.
- Úspornosť komunikácie – vyjadruje s akými „nákladmi“ (čas, úsilie, komunikačné prostriedky atď.) je hovoriaci schopný zdieľania tak, aby druhý pochopili, čo zamýšľal.
- Účinky pôsobenia na druhých – vyjadrujú mieru dosiahnuť účinky, ktoré boli zamýšľané.
- Kongruencia – znamená, že to, čo niekto hovorí je v súlade s tým, ako to myslí a čo cíti. Z formálneho hľadiska ide aj o to, či verbálne a neverbálne zložky komunikácie nie sú vo vzájomnom rozpore. Ak áno, oslabuje to účinky komunikácie a znižuje vierohodnosť hovoriaceho.
- Vytváranie vzájomnej dôvery a interpersonálnych vzťahov – takú komunikáciu je možné považovať za účinnejšiu ako takú, pri ktorej sa toto prehĺbenie dôvery nedarí. Je podmienená ochotou zdieľať s druhými myšlienky, pocity, názory, postrehy a iné informácie, ktoré sú relevantné a primerané pracovnému kontextu.
Manažér môže sám seba vnímať ako lídra, ale nemusia ho takto vnímať zamestnanci. Jeho charakteristiky vnímajú citlivo. Ak niečo chýba, znižuje to možnosti uplatniť sa ako líder.
Ak chýba napríklad dôveryhodnosť založená na integrite osobnosti, prejavujúca sa ako dodržiavanie slova, plnenie sľubov, nezneužívanie formálnej autority, líderská rola slabne.
Poznať seba a presnosť v poznávaní druhých
„Obrazne to možno prirovnať k práci v záhrade – predstavte si, že by sme pri starostlivosti a záhradu netušili, či máme v ruke motyku alebo rýľ, a až z výsledku stavu záhonov by sme usudzovali, akým nástrojom sme pracovali, kde sme prehnane ryli a čo sme celkom zabudli okopať. Analógia – aj keď medziľudskú interakciu zjednodušuje – zdôrazňuje, že pri vedení ľudí je naša osobnosť a jej prejavy určitým nástrojom, ktorý pri pôsobení na druhých vyvoláva, v závislosti na úrovni sebapoznania, známe či naopak prekvapivé účinky.“
Sebapoznávanie je východiskom pre vedenie druhých – zahŕňa prehlbovanie poznania svojich typických vzorcov správania, uvedomovanie svojich silných a slabých stránok. Pri vedení ľudí manažér aktívne pôsobí na druhých, pričom vystupuje ako „rolový“ model – ostatní ho napodobňujú, hoci niekedy aj nevedomo. Sebapoznávanie, resp. jeho využívanie znamená byť si viac vedomý toho, aké účinky svojim správaním vyvolávam.
Obvykle sa bránime sebapoznaniu vtedy, keď sa obávame, že informácie, ktoré o sebe získame , budú v rozpore s tým, akú predstavu o sebe máme. Tieto obranné mechanizmy možno prekonať ochotou zdieľať s druhými svoje predstavy, názory, pocity, hodnoty – zlepšiť znalosť seba možno len za predpokladu primeranej miery sebaotvorenia. Prehĺbenie sebapoznania a tzv. sebaakceptácia znamená – prijať sa takého aký, som, bez pocitu úzkosti, obáv zo straty sebaúcty. Sebaakceptácia pre manažéra – založená na sebapoznaní je nutná pre to, aby bol schopný a ochotný viesť druhých – napĺňať tak jednu z hlavných manažérskych rolí. Sebaakceptácia zvyšuje pripravenosť manažéra vystupovať proaktívne, hľadať cesty pre zlepšenia a získať pre svoje vízie druhých. A sme pri efektívnej komunikácii.
Ľudia s vyššou mierou sebapoznania – sú zdravší a výkonnejší vo vedúcich roliach.
Sebapoznanie ovplyvňuje tak isto aj mieru presnosti v poznávaní druhých:
- znalosť seba – úroveň sebapoznania, ovplyvňuje presnosť poznania druhých, ak je si človek vedomý svojich rysov, dopúšťa sa vo vnímaní druhých menej často chýb, dobrá znalosť seba zvyšuje pravdepodobnosť toho, že sa človek bude pri hodnotení druhých dopúšťať čiernobielych alebo extrémnych súdov;
- miera sebaakceptácie – človek, ktorý sa prijíma taký, aký je, bude viac ochotný vidieť u druhých priaznivejšie stránky ich osobnosti, naopak vnútorná osobná neistota týkajúca sa vlastností alebo kompetencií sa premieta vo videní viac problémov aj u druhých;
- vlastné charakteristické rysy – premietajú sa do toho, čo si u druhých všímame a podľa ktorých hodnotíme, osobnostné rysy, ktoré považujeme u seba za dôležité, budeme pravdepodobne častejšie používať pri popise u druhých.
Selektívne vnímanie znamená, že nie sme schopný pri usudzovaní o druhých prijať všetko, čo pozorujeme, vyberáme si určité prvky, časti, prejavy, znaky a pod., nejde o náhodný výber – je ovplyvnený našimi záujmami, skúsenosťami, postojmi, aktuálnym stavom.
Na efektivitu komunikácie môžu mať vplyv ďalšie skreslenia a nepresnosti vnímania a poznávania druhých:
- projekcia – tendencia prisudzovať druhým charakteristiky, ktoré máme sami, môže sa prejaviť v negatívnom hodnotení druhého človeka, kedy do svojej predstavy o ňom premietame celý rad vlastných, sociálne nežiaducich motívov a charakteristík;
- efekt prvého dojmu – označuje skutočnosť, že rysy a prejavy, ktoré vnímame a registrujeme ako prvé , majú väčší vplyv na formovanie obrazu o druhom než charakteristiky, ktoré zaznamenáme neskôr, prvý dojem vytvára východiskový kontext interpretácie osobnosti druhého človeka, v rámci neho potom spracovávame ďalšie informácie tak, aby boli „v súlade“ s prvými, to, čo prvému dojmu odporuje, býva potlačované, ignorované, alebo redukované;
- haló-efekt – prejaví sa vtedy, ak sa necháme pri poznávaní druhého človeka ovplyvniť jeho jednou, niekedy aj nepodstatnou charakteristikou, ktorá zatieni ostatné, napríklad pri výbere zamestnanca môže byť jeho výber negatívne ovplyvnený napr. jeho nervóznym stereotypným prejavom, ktorý dráždi a obťažuje;
- chyba kontrastu – druhých posudzujeme spravidla v sociálnom kontexte, môže sa chyba kontrastu prejaviť v zdôraznení niektorých pozitívnym alebo negatívnych stránok v porovnaní s druhými (porovnávanie s druhými);
- stereotypy – zovšeobecnené alebo relatívne ustálené názory na nejakú skupinu ľudí (napr. generačné, profesijné, etnické…). Problémom je, že tieto skratky vznikajú na základe veľmi obmedzenej alebo len sprostredkovanej skúsenosti s ľuďmi, ktorých sa týkajú, pod vplyvom stereotypu nereagujeme na človeka ako na jedinečnú osobnosť ale ako na reprezentanta určitej skupiny ľudí.
Základný omyl spočíva v tom, že ak posudzujeme druhých, máme tendenciu preceňovať vplyv interných faktorov a podceňovať vplyv vonkajších faktorov. Opačne dochádza k tzv. skresleniu slúžiacemu sebe – ak uvažujeme o sebe, máme tendenciu pripisovať svoje úspechy vnútorným faktorom (inteligencia, vytrvalosť a pod.), naopak príčiny neúspechu vidíme a prisudzujeme s väčšou pravdepodobnosťou vonkajším okolnostiam.
Každý vníma správanie druhých „filtrom“ svojej vlastnej osobnosti.
Neznalosť vlastných silných stránok môže mať negatívny dopad na efektivitu komunikácie. Aj manažéri, ktorí nepoznajú svoje silné stránky, bývajú pomerne častým javom. Skutočnosť, že niektoré postupy používame pri vedení ľudí príliš často alebo príliš málo, môže súvisieť s neschopnosťou uvedomiť si a správne reflektovať svoje silné stránky. Ak si myslíme, že v niektorej oblasti nie sme dostatočne dobrí alebo výkonní, môžeme sa príliš intenzívne snažiť o nápravu a zdokonalenie, alebo sa naopak niektorej činnosti začneme vyhýbať. Náš úsudok však môže byť nepresný – nedostatok môže jestvovať len v našich predstavách, tu sa žiada otvoriť sa sebapoznaniu s využitím spätnej väzby od druhých. môžu pomôcť psychologické dotazníky, testy, z praktického hľadiska však môže byť užitočnejšia spätná väzba, je však dôležité, aby sme si pýtali informácie o svojich prednostiach a kladoch. Mnoho manažérov sa zameriava naopak na negatívnu spätnú väzbu – veria, že sa potrebujú zaoberať odstraňovaním svojich nedostatkov. Platí však, že množstvo neefektívnych prejavov pramení z nedobrej znalosti svojich silných stránok.
V osobnej efektivite sa premieta komunikačná účinnosť, primeraná miera sebaotvorenia a pripravenosť prijímať spätú väzbu.
OSOBNÁ EFEKTIVITA je podmienená na jednej strane tým, ako poznáme sami seba (t.j. aká veľká je naša aréna), na druhej strane tým, aká je naša pripravenosť poznávať druhých a byť všímavý voči ch reakciám (vrátane reakcií na naše správanie a konanie).
Zdroj:
PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER R. B. 2015. Vyvážený leadership. Dynamika manažerských dovedností. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2015. ISBN 978-80-7261-289-5.